Aquest blog el van iniciar per un grup d'alumnes del CFde Gestió Comercial i Màrqueting de la nostra Escola el curs 2012 - 2013 amb l'objectiu de comunicar a tots els interessats del màrqueting, les tasques i activitats que feien durant tot curs, tant fora com dins de l'escola i també ser un punt de trobada entre alumnes, ex alumnes i professors mitjançant les seves reflexions, experiències o comentaris. Gràcies ex alumnes per la seva col·laboració.
LEED LA SIGUIENTE NOTICIA LOS ALUMNOS DEL CFGS DE MARKETING Y PUBLICIDAD 2 Y HAY QUE TENERLA EN CUENTA PARA EL EXAMEN DE LANZAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL 14 DE FEBRERO POLITICA DE DISTRIBUCIÓN ¿QUÉ ES EL SHOWROOMING, LA NUEVA FORMA DEL CONSUMO?
Por Fernando Galvan 25-1-2018
Imagen:Bigstoc
En los últimos años, el terreno físico y digital en el segmento del retail ha enfrentado una competencia en la que Walmart y Amazon son los principales representantes de ambos espacios, además de ser la competencia a batir tanto del uno como del otro.
Sin embargo la penetración digital parece ganar la batalla ya que los viajes de los consumidores en los canales de abarrotes han ido en decremento, mientras que las compras en línea han aumentado considerablemente, hasta un ocho por ciento, según datos de Nielsen.
No obstante, para lograr la supervivencia en el mercado actual, es imperativo que los fabricantes así como minoristas recuerden que el comportamiento de compra online y en tiendas van de la mano. Al tiempo que lo más importante, de acuerdo con la consultora, es que los establecimientos siguen siendo parte integral de la ruta de compra actual.
Simplemente se trata de un cambio en cómo se integran con el comportamiento del consumidor y la toma de decisiones; por lo que, cuando se trata de este segundo factor, entra en juego el “showroomming”, término que ya no se limita a ámbitos como los vehículos así como la industria de la moda.
En el espacio de bienes de consumo, este mecanismo describe la interacción de los clientes con una tienda física para examinar los productos antes de adquirirlos en línea.
Este fenómeno será la clave para la sostenibilidad de una minorista. Según Nielsen, alrededor del 75 por ciento de los compradores de comestibles han utilizado el local en la “sala de exposición” antes de adquirirlo a través del e-commerce.
De este modo, resulta todavía fundamental los espacios físicos para la experiencia del comprador, y existe la oportunidad de convertir expositores o guiar comprar en línea mediante las propias plataformas minoristas en la red. Es por ello que a medida que disminuya el viaje a un establecimiento de compras, aumentará el costo de las oportunidades de conversión perdidas.
Por lo que familiarizarse con los fundamentos de las compras digitales así como optimizar factores de precios y promociones, puede liberar el potencial oculto en un entorno minorista en el que incluso la realidad aumentada puede jugar un rol fundamental en este nuevo apartado.
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25 millones de cervezas consumidas al día
Heineken, la cerveza verde de corazón ‘orange’
La firma surgió por el empeño de un empresario de poner de moda la cerveza en la ciudad
Se hizo en 1984 con El Águila y en 2000 con Cruzcampo
Si pide una cerveza en cualquier país del mundo le ofrecerán las marcas locales y alguna de importación. Entre ellas lo más seguro es que se encuentre Heineken, la botella verde más reconocible del mercado. La firma holandesa es hoy una mega corporación que superó los 15.000 millones de euros de facturación entre enero y septiembre del año pasado, periodo en el que colocó en todo el mundo 141,2 millones de hectolitros.
El gigante cervecero, al borde de cumplir su siglo y medio, tiene su origen en Ámsterdam. Fue allí donde un joven empresario llamado Gerard Adriaan Heineken descubrió en 1863 su pasión por la elaboración de cerveza. Compró un terreno en lo que ahora es el centro de la capital holandesa, construyó una cervecera y perfeccionó la receta de la que pronto se convertiría en la primera cerveza lager premium de Holanda.
Foto de familia en la fábrica de Róterdam, en 1885. /
Con la industria cervecera patria pasando por horas bajas, Heineken se propuso poner de moda los malteados entre las élites artísticas e intelectuales capitalinas, que se congregaban cada tarde en los cafés. Para ello compró la firma Haystack y se puso a producir su propia cerveza de baja fermentación. No tardaría en dar el salto a Rotterdam, la segunda ciudad del país y un enclave fundamental para la conquista de Europa (y más tarde del mundo) a través de su puerto.
Tras la conquista del mercado patrio, la compañía fundada por Heineken se fijó en Francia, país por el que el fundador sentía especial predilección. La presencia de la firma de la botella verde en el mercado francés se consolidó tras la Exposición Universal de 1889 y la de 1900, ambas celebradas en París y eventos en los que la firma puso especial empeño en significarse.
Tras la muerte del patriarca en 1893, su hijo Henry Pierre Heineken tomó las riendas del negocio, acelerando la expansión internacional de la firma a la vez que introduciendo los nuevos métodos de producción de la época. Formado en EE UU, el nuevo presidente de Heineken implantó también las formas de gestión con las que entró en contacto al otro lado del Atlántico. Eso implicó también apostar por la publicidad, que vivía en Nuevo Mundo una etapa de esplendor y que siempre se había dejado de lado por la compañía holandesa, al considerar que un buen producto se debe vender por sí solo sin necesidad de ayuda.
Recién estrenados los años cincuenta la compra era una tarea reservada a las mujeres, así que la firma se centró en llamar su atención. La estrategia publicitaria se centró en vender la marca más que el producto en sí.
Las dimensiones de la cervecera dieron un salto de calidad en 1968, año en el que Heineken y Amstel, su hasta entonces archienemiga, se fusionaron para configurar la cervecera líder de Holanda. La primera se pudo beneficiar así de la extensa red comercial de la segunda, cuyo producto tenía una gran tradición exportadora, hasta el punto de ser la cerveza más bebida de Grecia, un hito poco común en una época en la que el comercio internacional no gozaba de las libertades fiscales de hoy.
Para 1971, el grupo resultante ya tenía una cuota de mercado en Europa del 2,8%. Tras adquirir compañías en Italia y Francia se aseguró una posición relevante en dos de los mayores mercados del continente.
La presencia de Heineken en España pasó del ámbito meramente comercial al industrial al adquirir El Águila en 1984, año en el que el grupo holandés ya era el cuarto mayor operador mundial del sector. En 2000 dio otro golpe de efecto adquiriendo el grupo Cruzcampo, que a su vez se había hecho en 1986 con Juan y Teodoro Kutz, fabricantes de a cerveza Keler, una referencia en el País Vasco. Uno de los primeros frutos de esa adquisición fue la apertura en 2000 de la fábrica de Sevilla, la planta más moderna del grupo en Europa hasta la fecha, capaz de producir 4,5 millones de hectolitros anuales. Heineken España es desde entonces un operador fundamental en el país.
Aseguran desde la compañía que el éxito de la firma ha residido en mantenerse fieles al uso de ingredientes puros y naturales: la cebada malteada, el agua, el lúpulo y levadura extra. Esta última es la responsable del las notas afrutadas que han distinguido a cada Heineken desde el siglo XIX.
Con el paso de los años, la receta se ha mantenido, pero los maestros cerveceros han continuado perfeccionando su proceso artesanal de elaboración. Así, aprendieron que la fermentación de la cerveza en tanques horizontales, en lugar de verticales, crea la presión perfecta para la levadura extra y es la clave de su sabor equilibrado. También llegaron a la conclusión de que se tardan 28 días en conseguir el color dorado característico de Heineken, tiempo que se respeta desde entonces.
En 2014 se cumplieron 150 años desde que Gerard A. Heineken empezó su pequeña empresa. Tras cuatro generaciones y una gran expansión mundial, la familia fundadora puede decir que ha logrado hacer de su producto uno de los estandartes de Holanda. Y haber hecho que el verde sea el segundo color de los orange.
El fútbol, la punta de lanza de los patrocinios deportivos
El nombre de Heineken está íntimamente asociado al fútbol. La relación entre la cervecera y el deporte no es nueva. El primer patrocinio de este tipo data de 1928, cuando la compañía fue proveedora oficial de cerveza durante los Juegos Olímpicos de Ámsterdam.
Casi un siglo más tarde, el logo de la firma de las botellas verdes aparece junto al sello de Champions League en todas las comunicaciones oficiales. Heineken es desde 2005 socio del torneo más importante del fútbol europeo, contrato que renovó en 2013 hasta 2018 por una cantidad desconocida que algunas fuentes, como la agencia Reuters, sitúan en unos 70 millones de euros anuales.
“En ocho años como socios, nuestras investigaciones muestran que el conocimiento de la marca Heineken ha crecido hasta el 60% del total de los aficionados de la Champions League”, aseguró Hans Erik Tuijt, director de activación global, el año en que se renovó el contrato de patrocinio. Las cifras de esta competición son muy significativas: se sigue en 220 países, con una audiencia estimada de unos 150 millones de espectadores para cada uno de los partidos disputados y con una audiencia acumulada de unos 4.000 millones de televidentes, según datos de la UEFA.
Heineken España ha afianzado su apuesta por el deporte rey a través de Cruzcampo, compañía patrocinadora de la Selección Española de Fútbol. Con la fortuna, además, de que el año en el que inició su relación con La Roja, 2008, el combinado se hizo con la Eurocopa de Austria y Suiza, éxito que se repetiría dos años después con el Mundial de Suráfrica y posteriormente con la Eurocopa de Polonia y Ucrania.
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Fundada en 1906 en A Coruña
La cerveza gallega que triunfa en España
Disfruta a día de hoy de una posición privilegiada en el sector cervecero
Su facturación en 2014, último año con datos, fue de 280 millones de euros
Galicia fue, durante décadas, tierra de emigrantes. El origen de personas que dejaban atrás sus hogares para iniciar una nueva vida al otro lado del charco. América Latina era el destino de buena parte de ellos, que acabaron echando raíces y asentándose en países que sí pudieron brindarles una oportunidad. Otros tuvieron la ocasión de volver y, con el dinero ganado en el extranjero, emprender sus propios proyectos cerca de casa. Como José María Rivera Corral. Nacido en As Pontes (La Coruña), en 1856, se lanzó a la aventura americana muy joven, sin ni siquiera cumplir la veintena, en dos etapas: primero en la todavía española Habana y, después, en Veracruz, México. Se cree que allí estuvo al cargo de diversos negocios, pese a su escasa formación. Entre ellos, una taberna, que se llamaba La Estrella de Oro.
Allí se mantuvo hasta 1890, cuando decidió emprender el camino de vuelta a su Coruña natal. Con la experiencia del exilio, la que proporciona buscarse la vida fuera de casa, Rivera empezó a hacerse un nombre entre el empresariado gallego. Emprendió, entre otros, negocios inmobiliarios y alimentarios, el cervecero incluido. Primero, en 1901, formando parte de la sociedad Casado, Hermano y Compañía, que acabaría derivando en su propio negocio de fabricación de cerveza y de hielo, este último un bien escaso en aquella época. Rondaba el año 1906 y nacía La Estrella de Galicia, denominación dedicada a aquella taberna de Veracruz y que hoy da nombre a una de las empresas cerveceras de mayor éxito en España. Y según los críticos, una de las más apreciadas por su sabor.
Estrella Galicia disfruta en la actualidad de una posición privilegiada en el sector cervecero. Su facturación en el año 2014, último ejercicio con datos disponibles, alcanzó los 280 millones de euros, un 22% más que en el año anterior, un 72% más que lo que ingresaba en 2009 y el doble que en 2007. Todo ello, en un mercado cervecero cuyo crecimiento en 2014 no llegó al 3%. Lacuota de mercado de Estrella Galicia en España alcanza el 5% y su previsión es conseguir los 350 millones de euros de la mano de la internacionalización y, en concreto, con un aumento del negocio en América. Vuelta a los orígenes.
El suyo no ha sido un camino sencillo, como tampoco lo fueron sus inicios. Aquellos primeros años del siglo XX estuvieron caracterizados por los conflictos y la escasez. La falta de materias primas llevó a la compañía a tomar la decisión de cultivar su propio lúpulo y evitar el desabastecimiento. La empresa se iba asentando y su fundador vio en el sector una oportunidad para la familia. Por eso envió a su hijo, Ramón Rivera, a completar su formación comercial en Hamburgo y a convertirse en uno de los primeros españoles en obtener la diplomatura de maestro cervecero. Su mayor protagonismo en la compañía se tradujo en la mecanización de los procesos de fabricación: adquiere una sala de cocimientos, tinas de fermentación y tanques metálicos para almacenar la cerveza. Estos cambios permiten atender el progresivo aumento de la demanda, consecuencia de un proceso de paulatina aceptación popular. Pero el ascenso se ve frenado por la Guerra Civil, y hasta después de la Segunda Guerra Mundial no volverían a estabilizarse demanda y producción. En los años sesenta, la tercera generación de la familia toma la decisión de trasladar la fábrica a La Grela, proceso que se culminaría en 1972. El mítico centro de producción de Cuatro Caminos se convertiría en una cervecería que hoy sirve dos millones de cañas al año. Ya en los ochenta, la compañía incorpora por primera vez el formato lata. Y es que cada generación familiar ha dejado su sello. La actual, la cuarta, con Ignacio Rivera, bisnieto del fundador, al frente, emprendió la expansión nacional y la adopción de nuevos formatos y sabores, en un proceso que culmina hoy día con Estrella Galicia asentada entre las marcas de referencia de la cerveza en España y manteniendo su espíritu de empresa familiar.
Cronología
1906. José María Rivera Corral funda en 1906 La Estrella de Galicia, empresa dedicada a la fabricación de cervezas y hielo, nombre que rememora lo que fue su negocio en Veracruz, una taberna llamada La Estrella de Oro.
1908. El fundador patenta la marca Estrella de Galicia. 1920. Durante esta década, la empresa comienza a fabricar su propio lúpulo y moderniza sus procesos. Además, el hijo de José María Rivera, Ramón Rivera, completa su formación comercial en Hamburgo y se convierte en uno de los primeros españoles en obtener la diplomatura de maestro cervecero. 1936. Fallece José María Rivera, fundador de Estrella de Galicia. Ramón Rivera toma los mandos. 1950. Este año marca el inicio de la recuperación de la demanda, tras las dificultades vividas por la Guerra Civil española y la IIGuerra Mundial. 1967. La empresa toma la decisión de adquirir terrenos en el polígono de La Grela (La Coruña), para trasladar su producción a unas instalaciones más grandes. En esa década se alcanzan los 10 millones de litros producidos. 1972. Se completa el traslado, y su fábrica hasta entonces, en el barrio coruñés de Cuatro Caminos, se convierte en una cervecería, que hoy tira dos millones de cañas al año. 1979. Se adopta por primera vez el formato lata. 1988. Llega a su oferta la primera cerveza sin alcohol, bajo la marca Estrella Galicia Sin. 2012. Ignacio Rivera, bisnieto del fundador, pasa a ser consejero delegado de Hijos de Rivera. Desde 2007 era director general.
El patrocinio deportivo, una vía para llegar al mundo
Pocas fórmulas hay tan efectivas para hacerse un hueco en el mercado mundial como el patrocinio en los principales eventos deportivos. Una estrategia que ha seguido Estrella Galicia en su expansión, tanto a nivel nacional como internacional, en los últimos años. De cara al exterior, la compañía ha confiado en el motociclismo, a través de la escudería Team Estrella Galicia 0,0 Marc VDS, presente en las tres categorías del mundial, Moto3, Moto2, y MotoGP, con la marca Estrella Galicia 0,0, su enseña sin alcohol, debido a las restricciones a la publicidad de bebidas alcohólicas que rigen en las competiciones del motor. En 2014, el equipo con los colores de Estrella Galicia se hizo con el Campeonato del Mundo de pilotos en Moto3, de la mano de Álex Márquez, y en Moto2, con Tito Rabat. Además, la marca también luce en los monos del doble campeón del mundo de MotoGP, Marc Márquez, y de su compañero en el equipo Honda, Dani Pedrosa, como también en la categoría reina del automovilismo, la Fórmula 1. El equipo Toro Rosso, donde pilota el español Carlos Sainz, tiene estampado el logotipo en sus monos y en la ropa oficial de la escudería. El fútbol también es un territorio conocido para la compañía, además, en una doble vertiente. Desde 2009, Estrella Galicia 0,0 es el principal patrocinador del Deportivo de La Coruña, mostrándose en las camisetas del club, en un acuerdo que unió a dos de las entidades más significativas de la ciudad. Un contrato que se renovó en 2015 por una temporada más con opción a otra. Esa presencia futbolística también se traslada a la selección española, en este caso, a través de otra de las marcas de Hijos del Rivera, la compañía que engloba, además de a Estrella Galicia y sus distintas variedades, a Cabreiroá, que desde hace años es el agua oficial del combinado nacional, acuerdo que renovó en 2014.
¿Mercadona o Mercarroña? ¿Vale la pena trabajar allí?
¿Mercadona o Mercarroña? ¿Vale la pena trabajar allí? Se ha escrito mucho sobre el empleo en la empresa presidida por Juan Roig y existen distintas corrientes de opinión. Por un lado, los que aprecian a Mercadona, trabajan allí y se sienten bien pagados, disfrutan la oportunidad laboral y creen que es la mejor empresa del mundo. Por otro lado, los que hablan de Mercarroña, ahí encasillamos las voces de ex empleados, y empleados que ocultan su identidad para alzar la voz explicando que no es todo como nos lo están contando desde pseudo publirreportajes tutelados por la empresa valenciana. ¿Quién tiene razón?
En los últimos años Mercadona se ha convertido en uno de los grandes empleadores españoles. Crece a un ritmo de aproximadamente 1.000 empleos netos al año, mientras que otros grandes de la distribución, como El Corte Inglés se contraen. Para muestra un botón; en el año 2007 El Corte Ingles tenía 109.800 empleados. En 2015 (último ejercicio disponible) daba empleo a 91.931 personas. Por el contrario, Mercadona en el mismo periodo hace 10 años, tenía 60.000 empleados. Hoy tiene 75.000.
El algodón no engaña. El Corte Inglés, ejemplo hasta la pasada década de motor económico y generación de empleo, en los últimos 10 años se ha dejado por el camino 18.000 trabajadores. Mientras el modelo low-cost y de I+D+i de Mercadona, de indudable éxito, ha sumado 15.000 nuevos trabajadores. Eso sí, aun debe demostrar que es perdurable durante generaciones al igual que lo ha sido El Corte Inglés, aunque ahora no pase su mejor momento.
Pese a que El Corte Inglés conserva más empleados que Mercadona, es este último quien está contratando año a año y donde hay más oportunidades laborales para el común de los mortales. Pero, ¿es un empleo de calidad el que se genera? ¿Vale la pena trabajar en Mercadona?
Lo que dice la empresa
No te sorprenderá. En sus diversos informes publicados en la web, están encantados de conocerse. Algunos números son impresionantes, es cierto. Su aportación al PIB y al empleo es extraordinaria. Presumen de algunas singularidades que les hacen especiales. La empresa se autodefine como un empleador honesto, y con algunos atributos, que, de ser del todo ciertos, les hace extraordinarios. Pero no todo lo que brilla es oro.
Sin empleos temporales:
En primer lugar, los contratos indefinidos. Es una de las grandes cualidades de Mercadona. Todos los empleados son fijos. Eso es un atributo diferencial en un escenario laboral en el que España está a la cola de Europa. Hoy, el 74% de los contratos en nuestro país son indefinidos, pero los datos de nueva contratación son muy diferentes, durante el año pasado menos de un 10% de los nuevos contratos firmados fueron indefinidos. En ese escenario uno de los pocos empleadores generando empleo indefinido, es Mercadona.
Para el trabajador es positivo, sobre todo por la incertidumbre y estrés de la renovación o no del contrato, pero no es menos cierto que hoy en día los contratos indefinidos, con largos periodos de prueba y poca antigüedad en poco o nada difieren de empleo temporal. De hecho, de facto todos los contratos, indefinidos o no, son resolubles según la voluntad de la empresa, por lo tanto, en definitiva, podríamos decir que todos son temporales.
¿Paga mejor que el sector?
Otro de los objetos de orgullo de la empresa de Juan Roig es el salario. Presumen de pagar el mejor salario del sector.
Un trabajador de base comienza cobrando en Mercadona 1.100 Euros netos, y va subiendo año a año su salario a un ritmo del 10% hasta el cuarto año donde cobra aproximadamente unos 1.400 Euros netos
Pero, ¿es este el mejor salario de la distribución retail como pregona la empresa? Muy difícil saberlo, pero podemos compararla con otros grandes distribuidores que operan en nuestro país.
El salario medio en Mercadona es de 31.884 euros al año. En El Corte Inglés (Grupo consolidado) estaríamos hablando de 28.364 euros al año, en Carrefour, con 32.000 empleados, tan sólo 19.568 euros brutos al año y en Hipercor (excluyendo resto de empresas del Grupo El Corte Inglés) la media resultante es de 24.890 euros al año. Es decir, si bien no puedo decir que sea el distribuidor que mejor paga a sus empleados, es evidente que lo hace mejor que sus rivales directos. En algún caso de forma vergonzante superior, como evidencia la comparación con Carrefour. Conclusión: Mercadona paga bien, cuanto menos, mejor que sus competidores directos en el sector de la distribución.
No se puede achacar a la empresa que pague más a hombres o mujeres y eso si se critica en otras empresas de similar actividad. De hecho, en cuanto a conciliación laboral son un referente. Las mujeres pueden cogerse la baja estando embarazadas desde la semana 20 de gestación manteniendo su salario íntegro, y cuando termina la baja de 4 meses que habilita la ley, el convenio colectivo añade 1 mes más, con lo que las madres pueden descansar 5 meses, y no 4 antes de reincorporarse al trabajo.
Tal vez por estas ventajas el Instituto Internacional de Ciencias Políticas, quiero pensar que de forma objetiva, ha concluido que Mercadona es la empresa de distribución que mejor concilia la vida laboral y profesional. Puede que esto sólo sea una medalla de chocolate, pero es una medalla finalmente.
Otro de los atractivos son los planes de formación. Impartieron cursos de formación durante 2015 a más de 10.000 personas, con una inversión de 39 millones de euros. Muchos de ellos fueron cursos rápidos y básicos para facilitar nuevas contrataciones (formar personal de pescadería, enseñar el manejo de la caja registradora etc).
Entonces, ¿todo es idílico y tenemos que suplicar un empleo en Mercadona para nuestros familiares y amigos? Espera un momento, porque hasta este punto los datos macro son positivos y posicionan a Mercadona como uno de los grandes empleadores del país. Pero como en todo hay una intrahistoría, y no puede valorarse sin bajar al terreno de la microeconomía. Veamos la cara B, que también hay que conocer y valorar para entonces decidir.
Lo que no dice la empresa (y es tan real como lo anterior)
Hace algunos años un Juan Roig, en su afán de autoproclamarse como el Apostol Empresarial de los últimos tiempos, habló y lo hizo ex catedra dando lecciones al resto de los mortales. Sorprendió con unas declaraciones en las que decía “hay que trabajar como chinos para seguir viviendo como españoles”.
Es la típica analogía barata y poco afortunada, que se dice en la cena de navidad con 2 copas de más para hacerse el gurú simpático. Parece divertida a primera vista, pero, al analizarlo, acaba por parecer una comparación realmente estúpida.
Estoy convencido que hoy se arrepiente de sus palabras. Fíjate que podría haber dicho lo mismo de una manera más clara: “hay que dignificar la cultura del esfuerzo” que es lo que quería decir el pobre hombre. Pero no, tuvo que pisar el charco y se llenó de lodo. Imagino que ni para él ni para sus hijos quiere jornadas laborales de 16 horas… o tal vez le traicionó el subconsciente y se refería a lo que esperaba de sus empleados y quería decir que ellos deben trabajar como chinos, para poder vivir como españoles, y –añado yo leyéndole la mente- que él, como propietario de la empresa, pueda vivir como un cura. Esta es en cierto modo la crítica más más recurrente al empleo que ofrece la compañía, el grado de estrés y exigencia que requiere. Efectivamente Mercadona quiere que trabajes “como un chino”, parafraseando a su presidente.
Exigencia, sí. Pensar, no es tan necesario:
Mercadona ha creado en su guía de estilo para el trabajador un concepto denominado “Calidad Total”. Se trata de que hay que satisfacer 5 componentes. El jefe (los clientes), el proveedor de Mercadona, los trabajadores (aka los chinos), la sociedad (el cura, como antes hemos bautizado al propio Roig), y el Capital (con “c” mayúscula, vamos, la pasta gansa). Bajo esa exigencia todo cabe. Y en el modelo de calidad total cualquier cosa que atente contra esos 5 condicionantes, puede ser catalogada de falta grave y provocar un despido disciplinario. Desde no sonreír suficientemente al cliente, hasta aparcar en el parking de los supermercados, o pequeñas distracciones. Todo atenta contra la “calidad total”.
Dentro de ese estilo de gestión, no es de extrañar que empleen con su plantilla el planteamiento de “raqueta-pelota”. La empresa determina que los trabajadores no deben pensar (poca confianza tienen en ellos… entre los 75.000 alguno debe tener buenas ideas), deben limitarse a hacer lo que se les dice. Así con esta metáfora de nivel 5 de EGB determinan que el empleado “debe devolver la pelota cada vez que la empresa se la manda” y que la “pelota no debe pensar cómo mejorar la raqueta o mejorar la pista” ¡Hasta ahí podíamos llegar! Vamos es la manera de decirte que no pienses, que para eso ya está la empresa y que tú, pobre infeliz, no vas a mejorar los procesos sesudos de la compañía, estás solamente para hacer un trabajo mecánico. ¿Qué te has creído?
Es por ello que se indica a los empleados que el 95% de la jornada debe ser para realizar la rutina del trabajo encomendado. Y se les aclara que el otro 5%, desde luego no debe ser tiempo para pensar y discutir o pretender mejorar las depuradas técnicas de la empresa.
Bajas:
Mercadona tiene de lejos una tasa de absentismo laboral de ciencia-ficción. Muy lejos de la media del mercado. Si bien es cierto que en España hay mucho mucho mucho jeta y mucho mucho mucho absentismo laboral injustificado, los empleados de Mercadona se quejan de que en este punto el grado de exigencia es tremebundo. Hasta el punto de que está muy mal visto acudir al médico a que te de la baja. Lo que es un derecho laboral para todos los ciudadanos de a pie aquí no está bien visto. Sólo se acude al servicio médico de la empresa, compuesto por 100 médicos al servicio de Mercadona, que, salvo casos de extrema necesidad no da la baja nunca. Asíse consigue que el absentismo de la empresa esté en el 0.78% en vez del 6% de media en nuestro país.
Es de lejos la empresa con menos bajas laborales de España. El tema de ese excelente resultado es la dudosa legalidad del uso de la sanidad y la justicia para amedrentar trabajadores y lograr ese extraordinario resultado.
No te van a permitir fácilmente que vayas al médico de la Seguridad Social, te o dicen abiertamente,y si lo haces corres el riesgo de despido más o menos inmediato. Por eso puedes encontrarte con escenas, en las que podemos ver a personas con algún tipo de lesión, en su puesto de trabajo, algo que rara vez veremos en otras empresas. Los médicos de la mutua de Mercadona si tienes algun problema no te dejan en casa, sino que te reubican a otro puesto (por ejemplo, en una caja para que estés sentado si tienes una pierna escayolada).
Mujer lesionada con muletas trabajando en Mercadona Imagen poco habitual en otras empresas y polémica, que genera debate.
Esto es tan radical hasta el punto que el antiguo manual de la empresa denominaba a los empleados que se cogían una baja con la letra “T”, de terroristas. A alguien le debió parecer divertido, pero es tremendo el planteamiento. Esto ha creado numerosas quejas sindicales, y a los que no aceptan la realidad, el despido. Y es que Mercadona es una de las empresas que más crece en empleo neto, unas 1.000 personas al año, pero es la campeona de los despidos. Una media de 3.000 al año. En los últimos 3-4 años más de 11.000 personas han sido despedidas de la cadena de supermercados, la mayoría despidos disciplinarios.
El que no aguanta la exigencia y la filosofía de Juan Roig tiene una salida: ¡A LA PUTA RUE!
Es por eso por lo que los pocos trabajadores que se atreven a dar la cara lo hacen de forma oculta. Saben que este empleador no avisa ni hace prisioneros. Son bastantes casos donde las críticas a las actitudes laborales de la empresa en público o redes sociales que acaban con un inmediato despido disciplinario.
Clima laboral:
Muchas de las quejas van relacionadas con el clima laboral. El que haya un bonus colectivo (que puede no cobrarse, si por ejemplo un empleado falta al trabajo, o no es productivo) crea un clima de desconfianza y de chivatismo entre el personal. Incluso si no se cobra el bonus trimestral en ocasiones la empresa hace saber el motivo señalando al culpable, lo que le pone en el disparadero frente a sus compañeros, y hace que el ambiente sea difícilmente respirable.
Muchos centros viven auténticas guerra de celo en la que las actitudes de los empleados son delatadas continuamente al jefe. Y eso, que está tutelado por la empresa como mecanismo de optimización y control, se les ha ido de las manos. Por ese motivo de tarde en tarde aparecen informaciones surrealistas sobre despidos en la empresa. Por ejemplo, cuando se despidió a 2 empleadas con 6 y 16 años de antigüedad, por comerse 2 aperitivos, 2 saladitos (0,15 euros/unidad) que iban a tirarse a la basura al haberse pasado de fecha de caducidad. Tras el juicio y declararse el despido improcedente la empresa tuvo que dar marcha atrás. Quienes conocen bien estas prácticas admiten que detrás de esos casos siempre hay un empleado enemistado que habla con el jefe y le indica lo que ha visto o no. Chivatismo entre compañeros fomentado por los cargos medios y la empresa. Triste pero cierto.
preferida pero la mayor cuota de mercado la tiene Mercadona.
Si acudes a un centro como cliente, es rara la posibilidad de que te encuentres al personal hablando uno con otros y cuchicheando, o criticando a la empresa. Y eso, pasa con una enorme frecuencia en otras empresas del sector, como El Corte Inglés, donde, o yo tengo muy mala suerte, o cada vez que me acerco a una caja me toca a mí la china, y debo esperar a que me cobren mientras los empleados se ponen a discutir unos con otros, te enteras de sus conflictos laborales, pelean sobre los días libres, o cotillean lo golfa que es Manolita, la de perfumería. Eso pasa muy a menudo, y lastra la imagen de la empresa.
Así existe un total mecanismo de control por parte de la empresa, que hay quién cataloga –de forma algo exagerada- como propio de una secta.
Otra práctica habitual es la relativa a la indumentaria personal, cuyo punto más polémico es el maquillaje en las mujeres. Si una fémina llega a trabajar sin estar maquillada o estándolo demasiado, puede ver como su jefe la manda a casa a maquillarse. Si reincide será sancionada.
Algunas de estas cosas son achacables al estrés que desde arriba impone la compañía a los mandos intermedios. Pero no hemos de olvidar que otras veces son resultado del exceso de celo de los carguillos, aquellos que hace 10 años empezaron de reponedores del supermercado y ahora, que son encargados de una sección, sufren el síndrome del guardia civil.
Les das una gorra, una porra y un silbato y se ponen a repartir a diestro y siniestro, con la falsa creencia de que, como han estado antes en ese puesto, “se las saben todas”. Vamos, que son los malotes del supermercado.
Y es que se trata en definitiva de un empleador exigente. Da mucho –para lo que es el sector- y exige mucho. Ambas máximas son ciertas.
Para muchos empleados lo peor que se le puede achacar es la falta de progresión en la empresa. Cuando llevas unos años hay muy pocas posibilidades de promoción, y para muchos es un ciclo de 5-10 años, donde llegan a un techo de cristal donde ven que no es un empleo para toda la vida. Si es que esto existe hoy en día.
Pero, ¿qué pasa cuando acaba el amor?
Acaba con frecuencia inusitada, ¡hasta 3.000 despidos al año en Mercadona! Si como novi@ es exigente, como ex pareja es muy dura. De entrada, para la firma de finiquito obliga a firmar duros acuerdos de confidencialidad que obligan a no poder hablar ni criticar a la empresa en medios de comunicación ni en redes sociales bajo pena de sanciones económicas. Esos acuerdos que son clausulas casi de directivo, pero obligan con ellas a casi todo el personal, y son efectivas: muchos prefieren guardar silencio, u opinar de forma anónima en foros de internet antes que enfrentarse a un problema legal con su ex empleador, que no se anda con chiquitas.
Estas cláusulas, aun cuando son toleradas por el que las firma (que remedio, si no firma no cobra y tiene un juicio), son inaceptables y es evidente que coartan la libertad de expresión. Las cláusulas de confidencialidad existen para evitar la fuga de información clasificada de las empresas, no para amordazar a los empleados que salen de las mismas y menos aprovechando persona de escasa formación y precario empleo que se han quedado sin su puesto de trabajo y tienen en frente la maquinaría legal de una gran compañía.
Por cierto 3.000 despidos al año es una pasada e imagino que tendrán para gestionarlos un abogado en cada esquina. ¡Eso si es crear empleo de calidad!
Así son las clausulas confidencialidad de Mercadona. Si hablas mal, atente a las consecuencias, majete.
¿Mercadona o Mercarroña?
Con esa pregunta empezábamos y con ella concluimos. Cada uno debe sacar sus propias conclusiones. Si quieres un empleo bien pagado para en el sector de la distribución deberás estar dispuesto a pagar su precio, y es alto. El umbral del dolor es diferente para cada ser humano, y lo que para unos es un trabajo idílico para otros, no deja de ser un infierno.
Si quieres trabajar en la empresa puedes consultar las ofertas de empleo y hacerles llegar tu curriculum aquí saca tus propias conclusiones y no te fíes demasiado de lo que lees en medios, que critican ferozmente, o alaban sin fin. Como en casi todo, vale la pena no quedarse en titulares, y detenerse a analizar los pros y los contras.
Mercadona e Inditex son el gran éxito empresarial de las últimas décadas en España, del mismo modo que ninguna empresa española representa ahora más la decadencia del antiguo régimen que El Corte Inglés.
Mercadona es una empresa singular regida por un personaje singular: Juan Roig. En 2015 obtuvo más de 600 millones de euros de beneficio con una facturación de 20.831 millones. En el mismo periodo El Corte Inglés facturó 15.220 millones para unos beneficios de apenas 158 millones de euros. Estos números encierran un evidente cambio de ciclo.
Una de las razones de ese cambio de ciclo en la distribución retail en España es el éxito de la política de interproveedores de Mercadona.
El interproveedor se casa con la empresa de Juan Roig y tiene la suerte de poder crecer a su sombra. A medida que Mercadona vende más y abre más tiendas, lo mismo sucede con la cuenta de resultados del interproveedor. En principio es una gran oportunidad para fabricantes de productos de calidad pero que no han podido crear marca. Es decir, empresas que se han quedado a medias. Pueden fabricar producto de calidad, pero no han podido competir creando productos lideres (salvo contadas excepciones como el caso de Casa Tarradellas).
Es por ello que para fabricantes de productos líderes en su mercado puede no tener sentido convertirse en interproveedores de Mercadona, pero para firmas de segunda línea es una enorme oportunidad, aunque tiene intensos peajes que marca, en ocasiones caprichosamente, la empresa de Juan Roig.
Mercadona establece con los elegidos un contrato de por vida. Se les asegura el crecimiento y las ventas, no sólo eso, en contraposición con otras grandes cadenas de distribución los proveedores cobran a 30 días, pero a cambio deben hacer numerosas concesiones a la firma.
Reconocen en privado que ser intraproveedor es un regalo envenenado. No elevan la voz en público porque sienten pavor, pero en privado si se quejan de las normas que impone la empresa valenciana.
Mercadona controla sus cuentas, instándoles a una política de libros abiertos. Saben lo que ganan y lo que facturan. Dictan los precios de venta al público y márgenes de precio con los que trabajarán, y se les impide ganar demasiado, se les obliga a realizar determinadas inversiones de forma periódica, en ocasiones les impide vender sus productos a otras empresas, o les obliga a abrir nuevas fábricas en la proximidad de centros logísticos de Mercadona.
Aunque pueda parecer exagerado, los interproveedores entregan la cuchara a Juan Roig. Para este último es una operación muy inteligente. Cierra acuerdos preferenciales, decide sobre la producción, y estos interproveedores crean productos de valor añadido bajo la marca Hacendado. Si no innovan, mejoran sus precios poco a poco, ganan lo que se les indica y siguen las instrucciones de Mercadona se arriesgan a perder sus ventas garantizadas y su posición. Para muchas de esas empresas llegar a ese punto sería la quiebra.
En palabras de Roig el objetivo de esta política de interproveedores es obtener el mejor precio para “el jefe” como denomina al consumidor. Es una bonita metáfora, pero del todo incierta. Con su relación de dependencia el jefe es de facto, el propietario de Mercadona.
Si convertirse en interproveedor no es fácil, desengancharse y dejar de serlo es ya complicadísimo. Si me preguntaran por un solo europeo idóneo para negociar un gran divorcio como el Brexit, recomendaría a pies juntillas a Juan Roig. El divorcio con él resulta especialmente traumático.
Lista de intraproveedores españoles de Mercadona
Pocas firmas han logrado sobrevivir con éxito a un divorcio con Mercadona. Uno de esos pocos casos de éxito es el del Grupo Dulcesol. Ellos decidieron abandonar su posición de interproveedor en 2009. Mercadona pretendía que fueran proveedores en exclusiva, controlar la compañía, no les dejaba ni expandirse ni vender a otros. Años después Dulcesol elabora productos de marca blanca para Lidl y Carrefour entre otros. Tienen casi 200 empleados más que al dejar Mercadona. Es un caso singular. Generalmente pocas empresas tienen la fortuna de desconectarse de la empresa de Juan Roig con éxito.
Hace algunos años trascendió el caso de una empresa, que aun hoy prefiere mantener su anonimato, había realizado una gran inversión en sus fábricas para mejorar el consumo eléctrico y así mejorar su margen operativo. Mercadona amenazó con revisar su acuerdo preferencial, revisando sus cuentas y procesos, ya que sólo se les permitía realizar inversiones para bajar el precio al cliente, en ningún caso para mejorar sus márgenes.
El monstruo de las galletas trabaja para Mercadona
El Grupo Siro es un fabricante de galletas, bollería industrial y pasta. Actualmente está presidido por Juan Manuel Gonzalez de la Serna. Fue en el año 1991 cuando adquirieron la marca de galletas Siro a Danone. Las galletas Siro nunca llegaron a hacerse un hueco destacado en el mercado. Fue en 1998 cuando el Grupo Siro firmó un acuerdo prioritario con Mercadona, convirtiéndose en intraproveedor. Ese momento cambió la vida de una compañía secundaria en el mundo de las galletas, que hoy ha crecido de manera descomunal al calor del músculo de Juan Roig. Hoy en día es un grupo industrial con decenas de fábricas por todo el país y una facturación de 602 millones de Euros en 2.015, con un EBITDA de 90 Millones de Euros.
Siro fabrica las galletas Hacendado en 5 fábricas en España. Produciendo cerca de 100.000 toneladas al año. Provee a la empresa de Juan Roig pan de molde y pasta (más de 80.000 toneladas al año de cada uno de estos productos), 76.000 toneladas al año de bollería diversa y 20.000 toneladas de cereales.
Su memoria 2015 no puede ser más significativa. En ella reflejan 2 clientes principales. El primero Mercadona representando el 91% de sus ventas. El otro cliente representando el 9% de las ventas es Cerealto, al que venden el subproducto, los restos de fabricación del producto principal que se acaban transformando en pienso animal.
El Grupo Siro es una empresa atractiva, con una amplia variedad de producto, ordenada y un crecimiento exponencial. Sin embargo, tiene un punto débil, el enorme riesgo de tener un único cliente. ¿Qué ocurriría si Mercadona integra otros proveedores o deja de trabajar con ellos? En caso de que los propietarios quisieran vender la empresa, ¿encontraría comprador un entramado empresarial que depende de un único, y en ocasiones, exigente y caprichoso cliente? En el Grupo Siro son plenamente conscientes de que su accionariado no es el auténtico propietarios de la empresa. Son sólo los gestores. La empresa en realidad es de Mercadona, que tendrá la total capacidad para decidir sobre todos los extremos de la compañía.
Esta captura de los hechos relevantes del 2015 en Grupo Siro deja claro en qué posición valoran la visita de “el jefe”, el amo de Mercadona, y en qué posición la del propio presidente del Gobierno. Es más que evidente que una les hizo más ilusión que otra. ¡No es para menos!
Más casos, pero sin galletas
Por supuesto no es un caso aislado. Hay muchos más.
RNB era poco más que una botica de barrio cuando fue fundado por 2 farmacéuticos en 1989. En aquellos años apenas habían invertido 1.200 Euros al cambio con los que fabricaron 24 unidades de producto (unos 2 kilos), tenían una batidora para su elaboración y escribían las etiquetas con una máquina de escribir. Hoy son 500 empleados y en 2013 facturaron 100 millones de Euros. Curiosamente las ventas en 2.014 y 2015 han caído hasta los 87 millones. De alguno de sus productos para Mercadona, como la crema de aceite de oliva, llegan a vender hasta 1 millón y medio de unidades al mes.
Precisamente el aceite de oliva es una historia significativa de poder y éxito para la empresa valenciana. De cada 3 litros de aceite que se venden al por menor en España, 1 se vende en Mercadona. Eso convierte a la cadena de supermercados en el principal vendedor de aceite de oliva dentro del principal país productor a nivel mundial de este oro líquido. Pero es un segmento del mercado donde los fabricantes no han encontrado en la empresa de Roig la estabilidad que esperaban.
Sovena, empresa de capital portugués tuvo durante años crecimientos exponenciales en la venta de aceite de oliva hasta convertirse en una de las grandes del sector. El secreto para su tremendo éxito era sencillo, tras la salida de numerosas marcas del lineal ordenada por el propio Juan Roig en 2008, las ventas de aceite Hacendado se dispararon para alegría de su intraproveedor, y este no era otro que Sovena.
Uno de los grandes éxitos fue una innovación sencilla, el lanzamiento de la botella de aceite de oliva virgen extra de 3 litros. Ni tan poca cantidad como la de 1 litro, ni tan pesada y cara como la de 5 litros. Como conclusión Sovena tocaba el cielo de la mano de Mercadona con unas envidiables ventas de 725 millones de euros en 2015, con una subida interanual del 24% respecto a las ventas de 2014. El matrimonio con Mercadona era tal que anunciaron un proyecto común entre “el jefe” y el intraproveedor llamado Elaia para la plantación y producción de aceite de oliva en Marruecos, con la participación de Atitlán, fondo gestionado por el yerno del propio Roig.
Pero no es oro todo lo que reluce. El margen exigido por Roig es tan bajo que sólo tuvieron un beneficio de 614.000 Euros ese mismo año, y además cualquier tiempo pasado fue mejor. Hace tan sólo unos meses Roig anunciaba acuerdos con otros productores, lo que se traducía en la pérdida de exclusividad para la venta de aceite Hacendado por parte de Sovena. La entrada de nuevos proveedores ha representado, según reconocen directivos de la compañía, al menos un 14% de pérdida de mercado “de un día para otro”.
Dcoop (antes llamado Hojiblanca), era un antiguo proveedor de Mercadona que fue retirado de los lineales en 2008 en medio de una agria polémica. El productor acusó en aquel entonces a la cadena de expulsarles buscando aceite marroquí, mucho más barato. Ahora regresa en una segunda oportunidad en el que le entrega la exclusiva de aceite Hacendado para Alicante, Valencia, Castellón, Cuenca y Teruel. Con el tiempo veremos si es un aviso a Sovena (algo habrán hecho) o simplemente la primera fase del cambio de proveedor principal. Además de Dcoop la cadena de supermercados ha abierto la puerta a otras empresas como Acesur, Oleoestepa y Aceites Toledo. Los buenos tiempos para Sovena parecen haberse terminado.
Si aceptáramos la máxima “mercadonil” que dicta que el consumidor es “el jefe”, eso pondría a Roig en la posición inmediatamente superior. Juan Roig es el amo. El puto amo que diría un castizo.
No será la primera ni la última vez que un proveedor díscolo, o un proveedor que tiene problemas económicos sale del lineal, y entonces aparece el fondo de capital riesgo gestionado por Roberto Centeno, yerno de Roig. Atitlán se hace con el control accionarial de ellos para, una vez culminada la operación, escenificar la vuelta como intraproveedor de Mercadona y en ocasiones vender de nuevo las compañías con pingues beneficios. Ejemplos de ello son Caladero (pescados), Ibersnacks(aperitivos), Bynsa (comida para animales), Dafsa (zumos) o Naturvega (sándwiches, salsas y ensaladillas). En su memoria 2013 cifraba el beneficio de estas operaciones en casi 64 millones de euros, y todas las empresas invertidas acabaron trabajando como interproveedores exclusivos de la cadena valenciana.
El éxito de Juan Roig le ha trasformado en una especie de mesías empresarial. Defensor a ultranza de la cultura del esfuerzo ha ido construyendo una corte de proveedores que crecen con él, viven para él y le veneran. Pocos son capaces de discutir las consignas que llegan desde Valencia. Eso convierte a Roig en un hombre hábil, capaz de asimilar y aglutinar empresas en torno a su proyecto sin tener que comprarlas ni asumir sus problemas y sus plantillas. Manda de facto, y si alguna se sale de la línea no le tiembla el pulso para sacarla del lineal, o para meter nuevos competidores en paralelo, con lo que sus ventas se desploman.
Si aceptáramos la máxima mercadonil que dicta que el consumidor es “el jefe”, eso pondría a Roig en la posición inmediatamente superior. Juan Roig es el amo. El puto amo que diría un castizo.
No se puede achacar a la empresa que pague más a hombres o mujeres y eso si se critica en otras empresas de similar actividad. De hecho, en cuanto a conciliación laboral son un referente. Las mujeres pueden cogerse la baja estando embarazadas desde la semana 20 de gestación manteniendo su salario íntegro, y cuando termina la baja de 4 meses que habilita la ley, el convenio colectivo añade 1 mes más, con lo que las madres pueden descansar 5 meses, y no 4 antes de reincorporarse al trabajo.
Es por ello que se indica a los empleados que el 95% de la jornada debe ser para realizar la rutina del trabajo encomendado. Y se les aclara que el otro 5%, desde luego no debe ser tiempo para pensar y discutir o pretender mejorar las depuradas técnicas de la empresa.
Una de las razones de ese cambio de ciclo en la distribución retail en España es el éxito de la política de interproveedores de Mercadona.
